São todos iguais: homens de meia idade, cabelo rapado, camisas de colarinho curto ou italiano de corte slim fit, fato três tamanhos abaixo do ego. Movem-se entre sorrisos e hashtags, disparando polegares erguidos à esquerda e à direita, transpirando confiança por todos os poros. O discurso, simplista, contém palavreado obrigatório, todo ele positivo: „desafio”, „oportunidade”, „solução”, „colaboração”, „mudança”, „global”, „futuro”, são algumas das muitas expressões obrigatórias, sem as quais um powerpoint será validado como sendo „espectacular”, e obter assim as desejáveis palmas ou o tão germânico bater os nós dos dedos no tampo da mesa. Usam expressões de acção como „fazer”, „conseguir”, „caçar”, „mudar”, que lhes emprestam atributos de homens pro-activos, fazedores, predadores. Decidem. Decidem muito. Decidem sempre. Dizem que mais vale uma má decisão do que decisão alguma. Usam analogias militares, como „força-tarefa”, „força especial”, „quartel-general”, „forças no terreno”, „eliminar o alvo”, „conquistar terreno”. E dizem tudo isto em inglês. Praticam cross-fit, vão a destinos exóticos nas férias, pertencem a uma organização de apoio comunitário, a um clube de gestores e a outro de golfe, de ténis ou de squash. São conservadores institucionais, liberais económicos, libertários individuais, e libertinos após o quarto whisky no hotel da conferência. Lêem muito, especialmente livros de gestão e de marketing, e recitam estratégias e case studies de cor. E quando o problema, palavra proibida, é aflorado por alguém, explicam que „a palavra chinesa para ameaça é a mesma que para oportunidade”, que „não há problema que não tenha pelo menos duas soluções”, que „atingir uma meta é uma decisão individual”, etc., etc., acabando por perguntar se „és um fazedor?”, como se não exista outra resposta possível, e como se a solução para o problema dependa unicamente da tua „vontade de vencer”, deixando implícito que, se não é o caso, talvez estejas no local errado. Praticam a „liderança motivacional”, fenómeno que não dispensa „engenheiros da felicidade” e „arquitectos de soluções”. Baralham e tornam a dar, explicando que „dependem de ti”, como se essa fosse uma conclusão a que ninguém chegaria por si próprio, como se tal dependência fosse, de repente, uma espécie de promoção. Lembram-se, de vez em quando, de te perguntarem „como vão as coisas em casa”, mas não sabem nada de ti, nem querem saber, e fazem-no apenas para iniciar a conversa do „tenho um desafio para ti”.
Os velhos gestores, aqueles que aprendemos a abominar como sendo os „exploradores”, os „velhos burgueses”, exigindo que uma „nova geração” tomasse o lugar, estão quase todos mortos. Essa nova geração tomou agora o lugar, vinda das „business schools” e colocando um „MBA” no final do nome, como se pertencendo todos a uma única e exclusiva família. E de facto todos eles pertencem a uma única e exclusiva família, aquela cujo conhecimento assenta num sórdido conjunto de lugares comuns representativos exclusivamente de histórias de sucesso, um conhecimento incapaz de lidar com a adversidade em termos tácticos e operacionais, treinados apenas para „criar” visões e estratégias que, não dando resultado, apenas redundam em mais uma série de despedimentos da cambada de incompetentes que não soube compreendê-los e „alinhar” na elevada causa em que se empenharam. Ao contrário dos velhos gestores, não conhecem a força de trabalho, não conhecem os meios de produção, e nem sequer trabalham para um patrão – são escravos da corporação, e os seus donos são um conjunto anónimo de accionistas. Ao contrário dos velhos gestores, não têm ideologia, moral, ética, sejam elas certas ou erradas. Não assumem riscos. Não têm espinha. Nada mais são do que passageiros de primeira classe num cruzeiro à deriva, cujos salva vidas estão quase todos ali, no convés superior. Ao contrário dos velhos gestores, não são responsáveis pelo fracasso, são apenas saudados pelos pequenos sucessos que vão conseguindo, profusamente espelhados nos powerpoints das reuniões da gestão, promovidas vezes sem conta ao dia, nas comunicações internas, no LinkedIn. Os novos gestores são os homens do sistema, trabalham para o sistema, crescem no sistema, vivem do sistema, apenas entendem a realidade dentro do sistema, nada fora dele é válido. São eles quem, quando algo corre mal, entram em pânico, pois não conseguem entender o que falhou. Não foram educados para o falhanço, não entendem sequer o conceito excepto se enquadrado num meme do género „falha outra vez, falha melhor”. São todos iguais: praticamente inúteis. E isso explica tanta coisa.